1. ¿Cuáles son las ventajas competitivas de Barceló frente a otras cadenas internacionales?
Contamos con un producto de calidad, basándonos en la idea de ofrecer una experiencia diferente para nuestros clientes en cada hotel. En los últimos años hemos realizado un esfuerzo inversor importante para renovar y mejorar nuestro portfolio, y hemos incorporado conceptos diferenciales que aporten experiencias novedosas a nuestros huéspedes: la estación orbital del Sants en Barcelona, el vanguardismo del Raval, el ambiente sofisticado de nuestros Urban Beach, y la atracción “Princesa por un día” en nuestros resorts vacacionales, entre otras. Todo ello manteniendo nuestra filosofía de que el cliente pueda estar en contacto con la cultura local allá donde se encuentre.
Además, contar una marca consolidada con una buena posición en el mercado es clave, así como contar con una estructura de costes eficiente y flexible y una situación financiera saneada. Por último habría que destacar la ventaja competitiva que supone contar con un equipo cualificado y comprometido con los valores de nuestra compañía: entusiasmo, responsabilidad, honestidad, eficiencia, flexibilidad y espíritu de servicio.
2. ¿Contempla la coyuntura económica de países de Oriente Medio y algunos países del Norte de África como una oportunidad de negocio?
El impacto que dicha coyuntura ha tenido sobre nuestras operaciones en Baleares y Canarias es limitado. Si bien es cierto que en 2011 se produjo un incremento sustancial de las llegadas de turistas a Canarias y Baleares como consecuencia de la Primavera Árabe, en 2012 los aeropuertos recuperaron niveles normales e incluso se han registrado descensos en el número de pasajeros como consecuencia de la desaparición de Spanair u Orizonia, y la reducción de rutas de otras compañías. Por lo tanto, desde nuestro punto de vista la clave de que los resultados continúen siendo razonables en las islas es que el producto continúa siendo atractivo y competitivo para los clientes europeos tradicionales, como el Alemán y el Británico, y que estamos siendo capaces de captar nuevos mercados rentables, como el Ruso.
3. ¿Qué importancia tiene la marca en un sector como el hotelero?
La marca es una herramienta fundamental para tangibilizar una promesa de servicio, especialmente en un entorno de sobreoferta y en mercados maduros. Las cadenas hoteleras conectamos con los clientes a nivel experiencial a través de nuestra marca, cuya función es ser un recordatorio de una experiencia placentera.
Las principales cadenas internacionales como IHG, Hilton o Marriott basan su éxito en la gestión de marca en el hecho de no poner el foco en el producto, sino en el cliente y su experiencia. Para las cadenas españolas de origen más vacacional la marca continúa siendo fundamental para apuntalar la credibilidad necesaria para trabajar con los Tour Operadores, así como para desarrollar nuestros canales de distribución directa.
4. ¿Qué necesita una empresa como Barceló Hoteles para seguir creciendo en el exterior?
Nuestra filosofía es crecer racionalmente, consolidando las plazas en las que ya estamos para optimizar la eficiencia de nuestra estructura, y abrir en nuevos mercados próximos que nos ofrezcan la posibilidad de obtener sinergias operativas con los mercados en los que ya estamos.
5. ¿Cómo se gestiona la presencia on-line de la marca?
Es una apuesta decidida por nuestra parte. Tenemos un equipo propio de más de 20 personas trabajando en negocio on-line, tanto directo como a través de terceros. Y en los últimos años y paralelamente al proceso de restructuración de nuestra corporativa, hemos incrementado la inversión en negocio on-line (tanto en equipo como en campañas) en una tasa superior al 30%.
6. El aumento de las relaciones comerciales con países asiáticos, ¿ha llevado a la compañía a mostrar un mayor interés por abrirse camino en estos mercados? ¿Cuáles serían las ventajas y los inconvenientes?
Por nuestra parte no vemos el salto a Asia en el corto plazo, salvo que se diera una oportunidad muy específica a la que viéramos sentido. Nuestra filosofía de crecimiento es expandirnos por aquellas geografías que nos permitan ser eficientes desde un punto de vista de estructuras. En este sentido, tenemos aún retos que alcanzar en Alemania, el sur de Europa (Italia y Grecia) y el Norte de África (Marruecos o Egipto) o en el Caribe, donde podríamos aumentar nuestra cuota antes de abrir nuevos mercados como el asiático. No obstante, nuestra historia demuestra que hemos sido capaces de aprovechar oportunidades que no estaban en nuestros planes, como ocurrió cuando abrimos el primer Complejo en Bávaro. De modo que si apareciera una oportunidad con una masa crítica de hoteles suficiente, y que encajase en nuestra estrategia, podría ser que acabásemos dando el salto a Oriente antes de lo previsto.
7. ¿Cuál es la estrategia de promoción que está siguiendo en los mercados internacionales?
Respecto a los canales tradicionales, reforzar las alianzas comerciales con los grandesTouroperadores y Agencias de Viajes, manteniendo siempre una posición diversificada y favoreciendo la contratación con mercados nuevos como el Ruso. Por otro lado, estamos haciendo un esfuerzo muy importante en on-line, particularmente en nuestro canal directo; hemos incrementando la inversión en campañas dirigidas al usuario final así como el presupuesto de e- marketing, hemos mejorado la usabilidad de la web, y hemos ampliado el número de idiomas, entre otras cosas.
8. ¿Qué papel juegan las nuevas tecnologías en la industria hotelera?
Son claves en distribución, y en conocimiento del cliente, de modo que van a ser un elemento determinante de ventaja competitiva en el futuro como herramienta de gestión, información, promoción y venta, y como medio para llegar directamente a los clientes.
