Gabriela Salinas, Global Managing Director de Brand Finance Institute y profesora de IE Business School, expone en este artículo los tipos de riesgos que afectan a las marcas durante una crisis y explica qué pueden hacer las marcas en este momento para mitigar esos riesgos y apalancar el valor de la marca a largo plazo. Este análisis forma parte de ‘Reflexiones para la recuperación’, un espacio del Foro de Marcas donde se comparten los análisis y las reflexiones de expertos frente a la crisis generada por el COVID-19.

Se ha discutido mucho sobre cómo está impactando la crisis sanitaria y el confinamiento a las marcas y cómo estas están reaccionando a esta situación. Pero nadie ha cuantificado hasta ahora este impacto. Los analistas de Brand Finance estiman que las 500 marcas más valiosas del mundo pueden perder hasta US$1 billón en valor. Lo que se denomina, en jerga financiera, valor en riesgo.

Pero este riesgo no es uniforme para todos los sectores y todas las marcas. Por lo general, hay dos tipos de riesgos que afectan a las marcas durante una crisis:

• Sectorial (el rango de impacto depende del tipo de producto o servicio o categoría donde opera la marca).
• Propio (el impacto también depende de la cultura propia de la empresa, su aversión al riesgo, orientación hacia la innovación y flexibilidad).

Riesgo sectorial

Algunos sectores se han visto más afectados que otros. Brand Finance ha identificado 3 categorías según la gravedad de la pérdida de valor de mercado observada en el período comprendido entre el 1 de enero de 2020 y el 18 de marzo de 2020:

• Impacto limitado – esta categoría incluye sectores cuya demanda no ha disminuido debido al confinamiento, como servicios de agua, luz o gas, alimentos y bebidas, productos para el hogar, telecomunicaciones.
• Impacto moderado (un valor en riesgo estimado de 10%) – esta categoría incluye tecnología, medios y logística, entre otros
• Alto impacto (hasta 20% de valor en riesgo) – esta categoría incluye sectores como restaurantes, aerolíneas, turismo y otras categorías donde no es posible retrasar el consumo.

Riesgo Propio

Pero dentro de cada una de las categorías y sectores, no todas las marcas se han visto afectadas de la misma manera. Esto depende de su propio riesgo. Analizando el impacto individual, hemos identificado 3 formas en que las marcas en todas las categorías se han visto afectadas:

1) Continuidad y crecimiento: Algunas compañías ahora están prosperando: están bien posicionadas para satisfacer nuestro nuevo estilo de vida, pero cómo actúen hoy va a determinar su trayectoria de crecimiento futuro. Zoom, Vodafone y Amazon son buenos ejemplos de marcas que encajan en esta categoría. Pero todos ellos enfrentan sus propios desafíos:

• Corporaciones y gobiernos están prohibiendo el uso de Zoom debido a sus problemas de privacidad. De hecho, el valor de mercado de Zoom se incrementó 110% entre el 1 de enero y el 18 de marzo de 2020, pero disminuyó un 30% después de que se hicieran públicos sus problemas de privacidad (Ver Figura 2).
• Vodafone, siendo una compañía de telecomunicaciones, está bien preparada para aprovechar el aumento en el tráfico y el consumo de entretenimiento en línea, pero está siendo fuertemente criticada por haber incrementado los precios en el Reino Unido en medio de la pandemia.
• Amazon reaccionó muy rápidamente a los cambiantes hábitos de los consumidores y adaptó su oferta, tiempos de entrega y algoritmos para satisfacer mejor nuestras necesidades. Pero también se enfrenta a problemas sindicales y protestas laborales en algunos centros logísticos en los Estados Unidos, España e Italia. Estos problemas reputacionales deben abordarse para que Amazon salga de la crisis reforzada y optimice completamente su rentabilidad a largo plazo.

La ola no va a durar para siempre, y estos ejemplos ilustran que gestionar efectivamente la marca y la reputación en este período será esencial para optimizar la rentabilidad a largo plazo. Para esto, las marcas deben adoptar un enfoque que integre a sus múltiples grupos de interés.

2) Cambio y transformación: Un segundo grupo de marcas se esfuerza, se adapta y reacciona rápidamente, ya sea:

• Adaptando planes de negocio, productos y servicios para maximizar las oportunidades de mantenerse relevantes. Por ejemplo, Cabify lanzó Cabify Express en España para proporcionar servicios de mensajería además de sus servicios tradicionales de transporte de personas o LVMH decidió a mediados de marzo que dedicaría tres de sus fábricas de perfumes a producir gel desinfectante de manos. LVMH opera en una de las industrais más afectadas pero sus acciones han generado un impacto muy positive en los grupos de interés. Así, aunque la bajada de ventas impacta el valor de marca, esto se verá compensado por un increment de la Fortaleza de marca.
• Adaptando su producción para satisfacer necesidades de la sociedad: Dyson rápidamente reconfiguró sus activos productivos para producir respiradores.
• Contribuyendo a través de donaciones. For ejemplo, MasterCard se alió con The Gates Foundation y Wellcome Trust, a través de la Aceleradora de Terapéuticas COVID19, para donar fondos para acelerar la respuesta a la pandemia, identificando, evaluando y desarrollando tratamientos.

3) Congelamiento y supervivencia

Un tercer grupo de empresas simplemente está sobreviviendo, ya que no pueden migrar online o su producción se ha paralizado por completo. Las marcas de indumentaria y aerolíneas podrían perder hasta el 20% del valor de su marca y son buenos ejemplos de empresas en este tercer grupo.

País de origen

Hemos revisado dos tipos de riesgos que afectan a las marcas durante una crisis: riesgos sectoriales y propios. Pero, en una crisis de la naturaleza de la que estamos viviendo, deberíamos considerar un tercer tipo de riesgo: la asociación con el país de origen.

Esta crisis también es una cuestión de diplomacia pública. Los titulares de los periódicos se han referido al uso de la «diplomacia las mascarillas» por parte de varios países como una herramienta para generar poder blando. El hecho es que las marcas corporativas se verán afectadas por la forma en que sus gobiernos gestionen la crisis y las relaciones diplomáticas en el futuro.

Cuanto más fuerte sea la asociación con el país de origen, más fuerte será el impacto. De hecho, en Brand Finance hemos realizado un análisis exhaustivo de nuestra base de datos del índice de poder blando (Global Soft Power Index), y encontramos que un incremento de un punto porcentual del índice de poder blando de una nación tiene un impacto positivo de $3.600 millones en el flujo neto de inversión extranjera directa.

¿Cómo gestionar y mitigar los riesgos de marca en una crisis?

Hasta ahora, hemos revisado los riesgos que afectan a las marcas durante la pandemia. Pero, ¿qué pueden hacer ahora las marcas para mitigar esos riesgos y apalancar el valor de la marca a largo plazo?

Existen 5 tipos genéricos de estrategias de gestión de riesgo de marca:

1.  Evitar (riesgo de ser juzgado evitando invertir en marketing). Esta táctica rara vez funciona. Evitar el gasto en marketing no es la solución, sino más bien considerar cuidadosamente cómo invertir. La respuesta a esto es: invertir en la marca de manera que mejore la vida de los clientes o la situación de la sociedad en general. Esto me lleva a la siguiente estrategia de gestión de riesgos de marca, «mejorar».

2. Mejorar (con acciones concretas y generando un impacto positivo para la empresa y sus grupos de interés). El «cómo» es más importante que «cuánto» invierte en tiempos de crisis. Las marcas deben considerar el foco y el contenido de la comunicación, y entender la inversión en marca de manera amplia, no sólo como inversión publicitaria. Al comienzo de la pandemia, varias marcas tomaron la iniciativa de separar los elementos de sus logotipos para apoyar y difundir el mensaje de distanciamiento social. Este «movimiento» fue acuñado como «branding de distanciamiento social.” Estas iniciativas han sido criticadas, ya que fueron percibidas como desconectadas de la gravedad de la situación, no empáticas y oportunistas. Cuando descubrí por primera vez estas iniciativas, lo primero que me pensé fue: ¿Es separar los elementos del logotipo todo lo que una marca líder puede decir o hacer en momentos como el que estamos viviendo? Mientras algunas marcas simplemente se han adherido a estas iniciativas “vacías”, otras han usado la publicidad para amplificar las acciones específicas emprendidas para beneficiar a los clientes en estos tiempos difíciles (Ford con su “Construido para ahora mismo” o Bankinter con su reciente campaña centrada en la “humanización del dinero”). Otras marcas, entendiendo la inversión de la marca de una manera mucho más amplia que abarca a todos los grupos de interés además del público comercial, se han centrado en la acción social más que en las palabras. Hay muchos ejemplos de estas marcas: Armani, Inditex, Dyson, LVMH, Seat, etc. Estas empresas han reconvertido sus plantas para producir equipos de protección personal o médicos, han ofrecido sus activos logísticos para ayudar al gobierno a transportar suministros médicos, o han donado fondos para apoyar la acción social en esta coyuntura. En definitiva, las marcas se enfrentan a la disyuntiva de “hacer” o “decir” o o una combinación de ambas vías para tratar de mantenerse relevantes durante la pandemia. Justamente, una de las principales estrategias de gestión de riesgos para las marcas ahora es responder a la pregunta: ¿Cómo generar un impacto positivo? Y la respuesta es: poner los hechos por sobre las palabras. La Figura 3 ilustra donde se han posicionado algunas marcas líderes durante la pandemia.

3. Ajustar (implementando cambios para reducir el impacto e incrementar las ganancias post-evento). Pero también los líderes de marca deben considerar que hay mucho más que solo «Promoción» entre las herramientas de “marketing mix” que podrían accionar. Muchos CMOs equiparan la inversión de la marca con la inversión publicitaria, y esto reduce sus opciones para generar un impacto significativo en el valor de la marca y la sociedad en general. Hay buenos ejemplos de marcas que están innovando e implementando cambios para reducir el impacto de la crisis y aumentar las ganancias post-crisis, al actuar sobre otros elementos del “marketing mix”: ajustando su oferta, precios o distribución de manera creativa e innovadora. RedFern, una una tienda australiana,fijó e precio de un rollo de papel higiénico en $ 3.5 y de dos rollos de papel higiénico, en $ 99. Lo acompañó del mensaje: “No seas codicioso. Piensa en las otras personas.” RedFern está utilizando la fijación de precios también como herramienta de comunicación. En Polonia, en respuesta al mandato del gobierno que obliga a los ciudadanos a cubrirse la boca y la nariz en los espacios públicos, la Asociación de Vending de Polonia coordinó el lanzamiento de máquinas Mask-O-Mat, que venden máscaras, guantes y gel antibacteriano (Bretan, 2020).

4. Retener (o asumir la pérdida, cuando pueda absorberse y compensarse más tarde). Absorber pérdidas ahora, en medio de la pandemia, es un mandato para las marcas líderes y rentables dado el cambio en las expectativas de los grupos de interés. Diferentes estudios recientes confirman que los consumidores y el público general espera ahora que las marcas, protejan a sus empleados por encima de cualquier otra consideración. En definitiva, el público espera que las marcas pongan a las personas por encima de los beneficios. Esto seguramente destruirá rentabilidad a corto plazo, pero fortalecerá su marca y su reputación, y esto, a su vez, tendrá un efecto positivo a largo plazo en la rentabilidad, que compensará con creces la pérdida a corto plazo.

5. Compartir (redistribuyendo el peso de la crisis). Hay una quinta estrategia que ahora es más importante que nunca y se materializa, entre otras, mediante la colaboración público-privada: compartir o redistribuir la carga de la pandemia. ¿Por qué es esto relevante? Porque las expectativas sobre el papel de las marcas como “protectoras” se extienden más allá de los empleados para abarcar a la sociedad en general. En los últimos meses, hemos sido testigos de cómo la colaboración público-privada es clave para mitigar los efectos de la crisis de salud, social y económica que estamos viviendo. Son todas iniciativas que ponen lo colectivo por sobre el interés individual.

Estrategias de comunicación para proteger el valor de la marca

No hay recetas universales, pero algunos ingredientes siempre deben estar presentes en nuestro “crisis mix”:

1. Continúe conectando, pero evite las comunicaciones vacías a menos que encuentre el contenido y el tono adecuados: No se trata de cuánto invierte, sino de cómo invierte.
2. Invierta considerando cómo las acciones de su marca mejorarán la vida de los grupos de interés: Piense en la inversión de la marca en un sentido amplio, no solo como inversión publicitaria. Construir reputación, no campañas.
3. Ajuste todos los elementos de su marketing mix y no solo su promoción: Innove con todas las herramientas de marketing a su disposición, pensando más allá de la promoción para considerar posibles estrategias de precios, distribución y adaptaciones e innovaciones de producto. Pregúntese qué puede hacer para mejorar la vida de sus clientes.

4. Considere si asumir pérdidas a corto plazo puede generar rentabilidad a largo plazo: A medida que las expectativas sobre las marcas cambian, la absorción de pérdidas a corto plazo, a pesar de impactar negativamente los resultados financieros a corto plazo, podría generar valor a largo plazo, en particular, cuando se trata de proteger a los empleados.
5. Considere cómo puede colaborar con otras partes interesadas y compartir sus recursos para aliviar el impacto de la pandemia en su comunidad: A medida que el concepto de liderazgo de marca evoluciona y las expectativas de los grupos de interés requieren que las marcas brinden colaboración, protección y seguridad, los líderes de marca necesitan pensar en cómo pueden aplicar los recursos de su empresa para resolver problemas sociales apremiantes, colocando el interés colectivo sobre las ganancias a corto plazo.

Para gestionar los riesgos antes mencionados, se debe medir y realizar un seguimiento de las métricas vinculadas a la creación de valor de marca. Y esta medición debe estar alineada con el nuevo concepto de liderazgo de marca y las nuevas expectativas de los grupos de interés. Entendiendo el nuevo liderazgo de marca, que excede el mero hecho de la generación de beneficios per se y pasa por la capacidad de tener un impacto positivo en el mundo.